Одобрение на разходи и делегиране: ръководство

На чий екран ще попадне един разходен формуляр, изпратен за одобрение, от каква сума нататък се включва втори подпис и как продължава процесът, когато одобряващият е в отпуск — в повечето компании всичко това се управлява с неписани навици. В тази статия разглеждаме стъпка по стъпка основната структура на процеса за одобрение на разходи за една компания, сценариите за делегиране и най-честите грешки при настройката.

Структурите, които управляват няколко компании или дъщерни дружества под един покрив, се нуждаят от отделна архитектура; разгледахме тази тема отделно в нашето ръководство за одобрение на разходи в мултикорпоративни структури. Тази статия се фокусира върху основната настройка за една компания.

Какво е работен процес за одобрение на разходи?

Работният процес за одобрение на разходи е процесът, който определя в какъв ред, от кого и по какви правила се проверяват декларираните от служителя разходи, преди да се превърнат в плащане. В добре изграден процес три въпроса имат отговор от самото начало:

1. Кой одобрява? Мениджърът, собственикът на бюджета или счетоводството?
2. При какви условия колко нива работят? Малките суми минават с един подпис, а големите попадат ли на допълнително ниво?
3. Какво става, ако одобряващият отсъства? При отпуск, пътуване или натоварване при кого продължава процесът?

Да се премине към инструмента, преди отговорите на тези три въпроса да са изяснени, не е нищо повече от пренасяне на хартиения хаос на екрана.

Градивните елементи на процеса: групи правила, прагове и нива

Една съвременна схема за одобрение се състои от три основни части:

Групи правила. Служителите се разделят на групи по отдел, организация или роля. Разходът на търговския екип не е длъжен да минава по същия път като разхода на ИТ екипа.

Прагови стойности. Това са лимити на база сума. Например формулярите под 500 TL се приключват директно с одобрението на мениджъра, докато формулярите над прага преминават на по-горно ниво. Така малките разходи се движат бързо, а големите получават допълнителен контрол.

Нива на одобрение. Това са правилата, подредени в последователност: първо одобрение от прекия ръководител, при надвишаване на прага — втори одобряващ, при нужда — финален одобряващ, който приключва процеса.

Тези части могат да се комбинират и с други измерения:

• Одобрение по категория: разходите за храна отиват при един човек, транспортните — при друг; при надвишаване на прага се включва по-горният одобряващ за същата категория.
• Одобрение по организация: всяко звено или проект се насочва към собствения си одобряващ; при суми над прага работи по-горният одобряващ на това звено.
• Структура по нива (grade): на позициите се задават лимити за одобрение на разходи. Формулярът първо отива при прекия ръководител; ако сумата е под неговия лимит, се одобрява, ако е над него — преминава към по-горен ръководител. Веригата продължава, докато формулярът бъде одобрен или отхвърлен.

Делегиране: процесът да не спира, когато одобряващият отсъства

Слабото място дори на най-стабилната схема е одобряващият да не е на разположение в момента. Годишен отпуск, дълга командировка или натоварен период на приключване — всички водят до един и същ резултат: чакащите формуляри се трупат, плащанията се забавят, доверието на служителите се руши.

Точно тук се включва делегирането: мениджър временно прехвърля правото си на одобрение на колега за определен период. Типични сценарии:

• Период на отпуск: ръководителят на отдел, излизайки в двуседмичен отпуск, делегира правото си на одобрение на своя заместник; при връщането му правото се връща обратно при него.
• Пътуване: мениджър с натоварена програма от командировки задава делегиране, за да не чакат натрупаните по пътя формуляри.
• Сезонно натоварване: в периода на бюджетиране или приключване тежестта на одобренията временно се разпределя.

Така работният процес продължава без прекъсване и важните операции се приключват навреме. Дефинирането на делегирането в самия инструмент премахва и непроследимите междинни решения от типа „одобрявам от негово име по имейл“.

Най-честите грешки при настройката

1. Всичко да се натъпче в един процес. Обвързването на цялата компания с едно правило или оставя малките разходи да чакат на излишни нива, или пропуска големите без достатъчен контрол. Разделете групите правила според реалността на отделите и сумите.

2. Праговете да не се актуализират. Прагови суми, определени преди две години, при днешното ниво на цените могат да пращат почти всеки формуляр на по-горно ниво. Преглеждайте праговете периодично.

3. Делегирането да не се смята за част от процеса. Ако правилото за делегиране не е дефинирано от самото начало, при първия отпуск процесът фактически спира и одобренията започват да минават по нерегистрирани пътища.

4. Процесът да се пуска без тестване. Дори схемата да изглежда правилна на хартия, пускането ѝ, без да се види през кои одобряващи ще мине един реален формуляр, отваря врата за изненади. В Masraff можете да симулирате процеса, преди да изпратите формуляра за одобрение, и да видите предварително при кого ще отиде.

5. Проследимостта да се пренебрегва. Ако при въпроса кой формуляр през чие одобрение и на коя дата е минал отговорът е разпилян в разхвърляни имейли, одитният период ще е болезнен. Съхраняването на историята на операциите в инструмента премахва тази тежест; одобряващите и служителите могат освен това да изясняват въпросите, коментирайки директно върху формуляра — всичко остава документирано.

Подход за настройка стъпка по стъпка

1. Опишете писмено текущото положение. През кого реално минава един разход днес? Официалното правило и фактическата практика често се различават; запишете и двете.
2. Определете групите правила. Разделете служителите на групи по отдел, организация или роля; изяснете одобряващите на всяка група.
3. Дефинирайте праговите стойности. До каква сума е достатъчно едно одобрение, от каква сума нататък се включва второто ниво? Определете задължителния одобряващ, който ще има последната дума.
4. Добавете нужните измерения. Ако е необходимо насочване по категория или организация, заложете го в правилото; ако ще работите с лимити по позиции, изградете структурата по нива.
5. Дефинирайте правилата за делегиране от самото начало. Определете на кого се прехвърля правото при отсъствие на всеки одобряващ.
6. Тествайте процеса, после го пуснете. С примерни формуляри вижте предварително при кого ще отиде процесът; при неочаквано насочване коригирайте правилото.
7. Въведете график за периодичен преглед. С промяната на организацията трябва да се актуализират и праговете, групите и одобряващите.

Ако искате да съберете идеи, преди да опишете схемата си на хартия, с нашия инструмент за създаване на процес за одобрение можете да изготвите чернова на процес, подходяща за вашия сценарий.

Заключение

Добрият процес за одобрение на разходи изгражда баланса между скорост и контрол чрез прагове на база сума, правилно проектирани нива и дефинирани от самото начало правила за делегиране. Тази структура не е еднократна настройка, а процес, който живее заедно с организацията. Решението на Masraff за одобрение и контрол ви позволява да управлявате от едно място групите правила, праговите стойности, насочването по категория и организация, структурата по нива и делегирането; можете да видите процеса, преди да го изпратите за одобрение, и да проследите миналите одобрения ретроспективно по всяко време.